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十分便利许清棋:优渥的富二代,选择一条艰辛赛道

时间:2024-05-27 15:34来源: 作者:admin 点击: 16 次
许清棋的身上有两个标签:创业者与富二代。

十分便利许清棋:优渥的富二代,选择一条艰辛赛道

2017年,24岁的许清棋在厦门创立了十分便利店。目前,十分便利店门店数量超过100家,年销售规模接近2亿元,被业界誉为最具厦门城市气质的便利店。 

与之相较,富二代的标签则更为显眼。许清棋是国内某纸业龙头企业创始家族成员。这一公司是上市25周年的企业,旗下产品涵盖心相印、安尔乐等知名品牌。其家族还曾是福建首富。

富二代创业并不少见。不缺钱的二代们,希望能够通过开辟新的事业来证明自身的价值。但在赛道选择上,他们往往会瞄准更为高大上的金融、互联网等行业。许清棋的特殊之处在于,选择了实体零售这样一个辛苦且赚钱很慢的生意,而这是很多二代甚至不愿意接班的行业。 

在许清棋看来,做实体更为可靠。“虽然可能赚不了太多钱,但至少比较稳定。所以我做好了长期投入的准备,去做好这件事。”他说道。 

从什么都不懂开始,许清棋经历了不知道如何管人,事情根本干不完的阶段。在员工的印象中,公司成立初期,老板始终在业务一线,会下店去收银,整晚不睡去做盘点。他甚至习惯半夜去巡店,看看人最容易懈怠的时刻店员是否有放松。生活中,除了游泳的爱好,他几乎把所有时间都用在了工作上。

作为行业新人,许清棋给实体零售企业带来不同玩法。十分便利店有自己的ip形象—考拉莫彼,门店则称为莫彼的城堡。同时,还有自己的主题曲《向前跑》,打造有数量众多的兴趣社团供员工参加。在门店的打造上,十分便利店则在强化闽南的特色。在组织架构上,十分便利店将总部定位成了后勤部门,设置了专门的培训部,为前端提供服务。

这些多是许清棋的手笔,其初衷则在于,希望公司能够在赚钱之外传递一些价值观。 

“不少人认为富二代做事不会太过认真,毕竟有退路。但我更多想的是,做一件事就必须做出个样子来。特别是目前,创业是我人生中最重要的一件事。”许清棋告诉《第三只眼看零售》。

便利店赛道的坚定追随者

许清棋选择在便利店赛道创业并非一时兴起,而是长期权衡考量后的结果。 

小学毕业后,许清棋便出国留学,直到大学毕业后才回国。但早在高中时期,他对便利店就产生了兴趣,有了回国开店的打算。大二时,注册了商标。大学毕业后,便回国开始筹备组建十分便利店的团队。

现任十分便利店的副总经理尤祖荣,早期还曾劝阻许清棋,便利店投入很大,要有很大决心才能做成。但这些都没有影响他的决定,2017年3月,许清棋开出了自己的首家门店。 

《第三只眼看零售》:你为什么会这么坚定地选择便利店赛道? 

许清棋:这一点与我的家庭有关系。我们家是做实体生意的,所以我会优先选择实体相关的行业。可能赚钱没有那么多,但会比较稳定。而便利店恰好属于实体零售行业,因此在我的考虑范围之内。 

便利店赛道也足够宽。国内人口老龄化、少子化趋势下,大众对于便利店的依赖程度会增加,所以在此做布局符合市场发展的趋势。

同时,国内便利店在发展水平上,与日本、中国台湾等地还存在一定的差距。这也为我们提供了很大的市场空间。 

《第三只眼看零售》:什么时候真正决定去做这件事呢? 

许清棋:毕业之后,我在河南一家食品厂工作了两年半。2016年7月回到福建后,我就开始组建团队,到11月份找齐了人,正式开始办公。第二年3月份,在厦门开出了第一家店。 创业这件事本身也不能想得太清楚,要不然就没法干了。我确定这个赛道足够宽,离消费者足够近也就可以了。 

《第三只眼看零售》:选择厦门是出于怎样的考量?您如何看待这个市场今天的激烈竞争,这在你的预期范围内吗?

许清棋:我是福建人。在福建,厦门相较于其他城市更适合便利店的发展。一个是,人均消费水平更高。第二个是,人口分布集中,密度更高。因为福建每个地方都有自己的产业,人口也很分散,不会像北方一样往城市或者某个中心集合,厦门则相对会好一些。 这个市场变化确实很大,瞬间很多品牌就进来了。竞争对手变多,对我们来说确实是挑战。 

但换个角度说,大家看好这个市场才会进入。这种新品牌的增加,正是行业蓬勃发展的表现。还有一个值得关注的点在于,内卷一直都存在。现在大家热衷于讨论这个问题,也是因为获取信息的渠道变多了,很多原本不被大家了解的事情现在可以被了解到了。我们也不应该受这些信息的干扰,专注自身就好。 

现在也谈不上市场饱和。在便利店发展有一定基础的情况下,怎样在商品和服务上做出差异化,这就是我们的空间所在。 

《第三只眼看零售》:不可否认,在厦门面临的竞争压力也会更大。这种情况下,你有后悔过来厦门创业吗? 

许清棋:在创业的前三年,这个问题一直在困扰我。我会问自己是不是选错地方了。因为最开始,我们主要在开社区店,效果一直不好。直到后面调整方向,尝试去商业区、办公区开店,情况才得以好转。 

后来也逐渐想明白了,在哪里都会遇到问题,只是遇到不同的问题而已。比如说,我在为线上销售上不去头疼,把店开在武汉的人可能在为零食店的冲击发愁。 

《第三只眼看零售》:你怀疑过地方选错,是否有怀疑过自己选择便利店赛道的正确性? 

许清棋:从来没有。如果怀疑这个问题,那我早就放弃不干了。我始终坚定地认为,便利店的市场空间很大,能够支撑我们做下去。 

在赚钱之外,我也把这份事业当成是我个人价值的体现。所以会更看重输赢,也愿意尽更多努力把这件事做成。

而且在做这件事情之前,我就知道这个赛道赚钱会很难,也需要长期投入。当你有了这样的心理预期后,也就不会一遇到问题就想放弃了。很多时候咬咬牙坚持一下,可能也会发现事情没有想象的那么困难。

属于年轻人的公司 

与许清棋90后的身份相符,十分便利店也呈现出了年轻化的特点。有年轻人关注的IP,主题曲。取消了被年轻人吐槽的大阅兵式的团建,员工之间的称呼很少涉及职级,也是零售企业中少有的双休企业。公司氛围偏向于开放、轻松。

在企业的管理上,许清棋想要实现的是让员工既能赚钱,也能在工作上找到价值。 

《第三只眼看零售》:进入一个新的行业,势必会面临一些挑战。在企业的经营过程中,你遇到的最大问题是什么,这些问题又是如何解决的? 

许清棋:最大的问题都出在了人身上。 

最开始的时候是找不到人。我不知道什么样的人合适,也不知道要去找谁。但这件事又至关重要,因为一旦找错了人后期企业经营上的风险会非常大。 后面是不知道该如何管团队。我当时只有24岁,对于具体业务也并不了解。在啥都不懂的情况下,再去面对一群工作经验丰富的人,你很难从容。因为只有你懂业务的情况下,你才能给别人提要求。 这个时候,我一边去门店学习了解具体业务。一边放手让员工去做,最后再根据业绩进行调整。

三年入行的这个说法还是挺准确的。我差不多用了三年的时间,解决了上面的问题。我也从迷茫到有认知、有认识,再到找到内在逻辑和方向。这个时候你就会发现这个行业没有那么复杂。 

《第三只眼看零售》:现在来看,你认为企业的管理的关键在哪里,怎样才能发挥出每个人的作用? 

许清棋:管理是在管人性。具体点说,就是要让员工觉得有盼头。这个盼头一方面是钱,要让大家的生活有保障。这一点上,我们每年会为员工提供两次调薪的机会。

另一个则是要让员工感觉到做的事情有意义。在这一点上,就需要去强调企业文化,打造共同的价值观和使命愿景,让所有人感受到我们在为同一件事情努力。 在此之外,要让员工感受到公司友善的氛围,要有良好的内部沟通机制。如果公司内部乌烟瘴气,氛围不好也很难真正留住人。我们平时也会有相关的培训课程,去告诉员工遇到不同的事情,具体应该如何沟通。 

《第三只眼看零售》:你的管理风格是什么样的,习惯于亲力亲为还是放权? 

许清棋:对我来说,不管怎么做有一个好的结果最重要。抓得太死,会影响团队的成长。

只有真正授权让员工去做,他们才会踩坑犯错,也才会总结成长。 绝大多数的时候,我都会先去听员工的想法,让自己去做。即便是有些他们做得不对的地方,我也会先去尝试沟通,再拿出自己的方案跟他们去探讨。但是我不能接受员工犯错但不分析,同样的错误不允许出现第二次,否则可能会被公司处理。 

《第三只眼看零售》:哪些事情你一定会去关注?

许清棋:业绩下滑。还有一些新的业务和项目我也会比较重视。 

《第三只眼看零售》:在组织架构上,十分便利店与其他零售企业有怎样的区别?

许清棋:十分便利店组织架构完全区别于其他便利店企业。我们实行中心制的管理模式。在总经办下面设置了管理中心、运营中心、行销中心、发展中心。其中管理中心负责信息、财务、行政、人力;运营中心负责门店标准和信息平台的运作;行销中心则负责商品物流和市场;发展中心则负责培训业务和加盟业务,也是目前公司的重心所在。 

我们还设置了自己独立的培训部门,有专职员工负责实操、企业文化等各方面的培训。总部定位为后勤部门,所有在总部任职的员工都需要在门店进行2-3个月的实习后,才能正式上班。 

《第三只眼看零售》:人员流动性高是零售行业的痛点。十分便利店的这套管理模式,对于改善这一问题是否有作用? 

许清棋:我们后勤部(总部)人员的流动速度是非常低的。公司成立已经7年多了,但我们初创团队的七八个人,现在都还在公司。个别离职的人也都是因为家庭等一些不可控的因素。 我们还活着,大家也都还在,这可以说是我创业以来最有成就感的一件事情了。

从“欢迎光临”到千店千面 

在许清棋的规划中,十分便利店目前有短期和长期两个目标。短期目标是实现盈利,长期的目标则是未来3-5年内门店数量会有明显提升。为了实现这两个目标,十分便利店一边加强门店的精细化运营能力,一边调整战略开放加盟。按规划,今年十分便利店应该开出几十家加盟店。 

在此之外,许清棋的目标还有在未来成为全国一流的便利店。 

《第三只眼看零售》:在你看来,什么样的便利店能够被称为全国一流的便利店?在这一点上,目前十分便利店能够达到怎样的水平? 

许清棋:我认为一流的便利店需要达到三方面的要求。

人才一流、商品物流一流,服务一流。十分满分的话,我们目前顶多是六分的水平。 

《第三只眼看零售》:目前十分便利主要在做哪些工作,提升哪方面的能力?

许清棋:提升盈利水平是我在短期内需要实现的一个目标。

一方面,我们正在关掉一部分效益不佳的门店。

另一方面,也在商品和服务上做提升,提升单店的盈利能力。 

在商品层面,我们正在和一些品牌做产品联名。我们通过这些知名品牌,让消费者对十分便利店有更多关注,知道我们在做一些品类的开发。

例如,我们沙县小吃合作开发的商品已经在门店销售了,消费者反馈也很不错。 在服务上,我们重点则在抓基础的项目。

例如,消费者进店后店员的问好、产品面销等项目。在很多人看来,这是很简单的事情,但要约束基层员工,让这件事不打折扣地落地非常难。让每个消费者进店时都听到“欢迎管理”,就已经能和不少便利店拉开差距了。 

现在我们开始让员工更多地跑出去,去门店找问题。为此,公司还将每周一次的例会,改成了每两周一次,把时间节约出来去巡店。这一调整之后,门店的日销会有200-500不等的提升。 

《第三只眼看零售》:在发展的不同阶段,企业面临的问题也不尽相同。现阶段,十分便利店面临的主要挑战是什么?这对于你个人的要求是否也有改变? 

许清棋:我认为十分便利店的使命是为团队和客户创造价值。今天我们的门店已经超过了百家,企业经营也迈上了正轨,所以我会更多去思考未来发展的问题。十分便利店如何开店到200家、300家、1000家,成为全国性品牌?

所以开放加盟是一件必须做的事情。但直到去年我才真正下定决心去做这件事。这就是一个很大的挑战。因为加盟商很多不是公司的直属员工,我们面对形形色色的人,如何去做现场的管控,如何跟他们进行交流,这和以前都会有所不同。相应地,公司内部的架构、管理方式,甚至商品的价格都要做出调整。企业都是有惯性思维的,所以适应这些变化会比较困难,但这是我们必须去做的事情。

同时,我们还在布局产业园、物流中心的建设,不断提升商品和服务能力,为加盟商提供更好的支持。
对我来说,之前可能更多是一个执行者的角色,更多在考虑具体要去做哪些事情。但现在我需要在这个基础上多做一些判断,做出这些决定企业走向的关键决策。

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